Le changement dans les organisations fait l’objet de nombreux travaux de recherche. Le développement des nouvelles technologies, l’évolution rapide des marchés, la concurrence toujours accrue ou encore les modifications réglementaires amènent les entreprises à se remettre en question et à conduire des changements internes organisationnels, informatiques ou encore technologiques.
70 % des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs
Ce chiffre peut paraître surprenant.
Une étude publiée par John Kotter – le gourou du Changement à la Harvard Business school – traduite en français par « Conduire le changement : pourquoi les efforts de transformation échouent ? » indique que seuls 30% des changements organisationnels réussissent. Ces statistiques confortées en 2006 par le cabinet de conseil McKinsey & Company, nous laissent penser, qu’à ce jour, les résultats restent d’actualité.
La grande majorité des échecs ne tient pas à des causes techniques ou encore à une stratégie mal pensée par le haut management. On s’aperçoit que les premières phases d’un changement sont par ailleurs assez aisées à mettre en place et les dirigeants ont une idée précise de ce qu’ils veulent mettre en place.
Non. Les raisons de l’échec d’un changement sont essentiellement liées aux facteurs humains. Nous parlons de « résistances au changement ». Je les ai constatées maintes fois dans nos organisations. Aussi, quels sont les déterminants qui nous donneraient toutes les chances d’aller vers le succès ?
Trois clés du succès d’un changement
Le premier élément que nos dirigeants doivent intégrer est que la conduite du changement est avant tout un processus à étapes. Si elles ne sont pas respectées en totalité, si on veut aller trop vite ou encore imposer notre projet, il est fort à parier que ce dernier échouera ou sera très largement entamé.
Le second point est qu’il est fondamental de déterminer la structure de pilotage qui sera mise en place pour gérer le changement. La réussite du déploiement dépendra de cette gouvernance et de la mobilisation des individus.
Dan Pink, journaliste et auteur américain d’ouvrages notamment sur la motivation a écrit que « L’autonomie et les compétences que l’on développe lorsqu’on résout soi-même un problème seront plus à même de vaincre toute résistance et de motiver le changement, que n’importe quelle stratégie conçue par d’autres ».
Ainsi, nous retiendrons qu’il est essentiel de fédérer les managers aux différents niveaux hiérarchiques de son organisation et les collaborateurs au plus tôt, de les faire participer au changement et les mettre dans l’action.
Troisième et dernier point, les organisations doivent prendre conscience que tout changement crée en nous des formes et des réactions de résistances comme je l’ai indiqué précédemment. Elles peuvent être naturelles, émotionnelles, organisationnelles si cet aspect n’a pas été correctement géré, ou encore revêtir un caractère plus politique qu’il faut impérativement accompagner.
A l’inverse de notre société de l’immédiateté et de l’accélération de notre rythme quotidien, du zapping permanent, la conduite du changement nécessite indéniablement que l’on prenne le temps de la réflexion, que l’on prépare une stratégie d’accompagnement à mettre en œuvre et que chaque dimension soit soutenue.
