La culture d’une organisation s’exprime au travers de ses valeurs, de ses convictions et de son histoire. Elle se transforme et s’adapte en fonction de l’évolution de l’environnement, des choix stratégiques retenus et des individus eux-mêmes.
Clifford Geertz, anthropologue américain écrit dans son ouvrage « Bali, interprétation d’une culture » en 1973 que « …l’homme est un animal suspendu à des toiles de significations qu’il a lui-même tissées ; je considère la culture comme ces toiles et, par conséquent, son analyse non comme une science expérimentale à la recherche de lois, mais bien une science interprétative en quête de Sens ». Les hommes construisent ainsi des symboles, des rites, des titres sociaux sur la base de leur expérience et leurs connaissances pour véhiculer du sens à leur action.
Il faut se rappeler que le mot valeur vient du latin « valor », dérivé de « valere » qui signifie « être fort, puissant et vigoureux ». Pour l’individu en tant que tel et pour une entité, nous comprenons que les valeurs peuvent contribuer à asseoir une identité forte et un positionnement clair.
Pourtant, les perceptions sont partagées dans les organisations lorsque l’on aborde ce sujet. Certains considèrent que les valeurs ont peu d’importance – et d’ailleurs ni la direction, ni les collaborateurs ne sont en capacité de les nommer - alors que d’autres estiment qu’elles fondent la personnalité de leur entreprise et qu’elles s’expriment tant qu’elles le peuvent dans les comportements au quotidien et dans leurs relations aux autres.
Il est vrai que pour la plupart des gens, ce mot valeur est synonyme de valeurs morales telles que Justice, Équité, Liberté,… transmises par la culture du pays, de la famille ou encore l’éducation.
Une théorie des valeurs universelles
Shalom H. Schwartz, psychologue israélien, a mené des études dans près de 70 pays présentant un large éventail de cultures et a développé ce qu’on nomme la théorie des valeurs universelles. Elle décrit les relations de compatibilité et d’antagonisme que les valeurs entretiennent les unes avec les autres. Lorsque l’on agit selon une valeur, quelle qu’elle soit, cela a des conséquences pratiques, psychologiques et sociales qui entrent en conflit avec certaines valeurs et sont compatibles avec d’autres.
Son modèle est ainsi représenté par une structure circulaire : plus les valeurs sont rapprochées, plus elles partagent des motivations communes et sont compatibles. Plus elles sont éloignées, plus elles sont en opposition.
Notre système de valeurs constitue ainsi notre identité personnelle. Il donne du sens à ce que nous faisons chaque jour, inspire nos comportements, nous aide à prendre les bonnes options quand elles se présentent à nous et confirment ce qui est important à nos yeux.
La découverte de nos valeurs – car parfois nous les méconnaissons ou nous n’en n’avons pas totalement conscience – permet de comprendre la façon dont nous percevons notre réalité de vie et de mesurer l’impact de nos comportements sur notre environnement, sur nos relations aux autres et sur nous-mêmes.
Ces valeurs nous caractérisent en quelque sorte. Aussi, il est important de nous sentir raccordé et aligné avec elles. Elles représentent notre essence d’être et de vécu, nos convictions profondes, nos croyances. Et elles pourront se transformer dans le temps en fonction de notre propre évolution.
Comment définir les valeurs dans une organisation ?
Une entreprise qui définit clairement ses valeurs, qui est capable de les faire vivre et les partager avec l’ensemble de ses collaborateurs et de ses partenaires, clients, fournisseurs,… crée un environnement motivant où chacun se sent impliqué dans l’atteinte des objectifs et des résultats. Pour cela, elles doivent être définies, reconnues, vécues, considérées dans toute prise de décision et intégrées dans le mécanisme de mise en place des objectifs.
Mettre en place un processus consultatif représente une démarche idéale pour une entité afin qu’elle mobilise ses collaborateurs pour déterminer ses valeurs. Ce type de démarche permet en effet de :
- Engager une intensité de réflexion et de production aux différents niveaux d’une entreprise,
- Supprimer temporairement les frontières entre les métiers et les statuts,
- Faciliter les débats et les relations entre les individus,
- Et en priorité, développer une culture d’entreprise par l’appropriation et le partage.
Selon la taille de l’organisation, son histoire et son contexte, s’intéresser à la vision de toutes les parties prenantes de son environnement pourrait également représenter un angle fort intéressant. Quelle synergie existe t-il, ou non, entre la perception des valeurs véhiculées ou suggérées par l’entreprise et la perception réelle voire souhaitée par des tiers ?
Une approche qualitative organisée autour de groupes de travail pourrait être cumulée à un processus quantitatif au travers d’une enquête plus large et déterminante.
Cette formalisation des valeurs est essentielle. Elle représente un outil de fédération des individus et un référentiel pour l’accomplissement de choix stratégiques fondamentaux et d’actions cohérentes au sein d’une organisation en lien avec sa vision. Les valeurs ne s’improvisent pas. Elles ne peuvent pas se limiter à être inscrite sur des affiches comme un vœu pieu. Elles doivent impérativement être incarnées dans les comportements au quotidien.
Et si vous vous posiez maintenant les questions suivantes : Quelle est l’essence même de votre entreprise ? Quels sont ses fondements ? Quelles sont les valeurs, les normes et les comportements concrets que vous devriez mettre en œuvre dans votre organisation pour réussir ?
